将“非直销”进行到底

　　主持人：宏碁高调宣布在2011年达到300亿美元的全球销售目标，宏碁将如何实现这个目标？

　　兰奇：如果按照300亿美元的目标，我们只需要保持15%的增长率就可以，这已经低于我们目前20%的年增长率。我们如果继续保持这样的增长速度，从现在到2011年，我们很容易达到300亿美元的目标。

　　主持人：宏碁目前已经站稳全球PC市场老三的位置，但与其他竞争对手相比，宏碁的整体规模与前两名的惠普、戴尔距离比较远，而与第四名联想的差距又太近，宏碁未来如何缩小与前两名差距？具体的策略是什么？

　　兰奇：惠普和戴尔的整体业务中包含着很多宏碁没有经营的项目，如打印机、软件等等，如果就PC而言，宏碁与前两个品牌的差距并没有那么大。当宏碁达到300亿美元的营业额的时候，和惠普的差距就更小了。把Gateway的营业额算进来，我们相信和第四名的差距会很明显地拉大。

　　主持人：每个品牌都有自己的特性，比如提到惠普，我们会想到全系统解决方案；戴尔代表着直销，联想是一种双业务模式，但宏碁的品牌个性却一直不那么鲜明，你认为宏碁代表着什么？

　　兰奇：宏碁就是“多品牌+100%非直销”。现在很多厂商强调销售渠道的多元化，例如戴尔在强调直销的同时开始加强和3C卖场的合作，和IT销售渠道的合作；索尼开始尝试产品的配置定制CTO服务模式；惠普也在尝试新的销售模式，来赢取更大的市场利润。而宏碁依然强调自身的100%非直销的新经销模式，通过对宏碁自身品牌的建设，充分利用并购的Gateway、E-Machine等多品牌来巩固宏碁的市场地位。Gateway在5年前做过直销，但后来专注经销市场，在美国主要关注消费者，是100%非直销，我们买了Gateway后，是百分之百的消费者品牌。现在的Gateway和宏碁是一样 100%非直销的模式。

　　主持人：宏碁在中国内地市场的增长速度不及欧洲，你如何看待中国市场，未来的期望怎样？

　　兰奇：2008年第一季度，宏碁大中华区的增长破了历史纪录，单月销售额首次超过一亿美元。目前宏碁在中国笔记本电脑市场排名第五，我们会努力拓展Acer和Gateway品牌，力争在2008年进入前三甲，2008年宏碁大中华区业绩增长要超过50%　以上。

　　在过去历史里面，宏碁全球成长比较快，中国市场也是跟着宏碁全球同步增长的，只不过没那么快而已。欧洲客观来讲是比较成熟的市场，美国过去有比较大的关注，通过和Gateway的合并，已经进入全美国的第三名，美国受到次级债危机的影响，目前比较困难。全球比较快速增长的地区，如中国、巴西，如果宏碁要保持高速增长，这些地方一定是我们关注的重点。

八卦老板

　　Acer是拉丁语，意义是什么？

　　Acer意思是青枫，代表很强壮的生命力，在全球都可以生存。

　　你对员工说的最多的一句话是什么？

　　No magic, only Basic(没有魔法，只有基本功)。

　　目前思考最多的问题？

　　如何整合各个品牌，让每个品牌都能发挥最大的效能。

　　平时有什么休闲爱好？

　　喜欢开快车、看足球，享受速度与竞技带来的快感。

　　描述一下自己的性格？

　　务实、不畏艰难。

　　假如现在有足够的时间，你最想做什么？

　　和家人在一起。

　　你第一次来中国内地是什么时候，跟你现在看到的情况相比，有哪些变化？

　　十年前我第一次来中国内地，三年前我也来过一次，每次来我都能感受到到中国经济的快速发展，相比之下世界其他国家的变化就很小。

　　你一再强调中国是未来最重要的市场，为什么隔了三年你才又来到中国内地呢？

　　不来中国内地，不代表不关注中国，中国的发展全球都在瞩目。在宏碁内部，对中国的所有资讯都非常充分，我几乎每天都要看中国公司的财务报表，对中国的市场情况非常清楚。对中国市场状况及消费需求的了解，是宏碁高层每天都在思考的问题。

　　作为一个华语企业的总裁，需要学习中文吗？

　　我很想学习中文，但中文对我来讲太难了。宏碁内部的官方语言是英语、中文两种都要有，所以在内部交流中并没有障碍。

　　主持人的话

　　欧洲悍将兰奇

　　三年前，当兰奇成为台湾PC业第一位外籍总经理时曾许下承诺：“在2007年，我希望Acer的业绩能达到100亿美元，我们要用‘非直销’的营运模式，挑战戴尔、惠普和IBM！”三年后，这位意大利人用一份不错的业绩兑现了自己的承诺——2007年宏碁销售额是140.6亿美元。

　　过去三年，兰奇频繁穿梭于米兰的家及中国台湾的工作地点之间。尽管两地间有16小时的航程，但是他的时间安排上却没有留出任何调整时差的空隙 ——常常在飞抵台北后，随即投身到全天候的会议之中。“不能再浪费时间了，因为旅行已经占用了你的大量时间，”兰奇说，为了保持精力，兰奇养成了每天喝6 小杯浓缩咖啡的习惯。

　　宏碁的品牌运作及全球化推广具有浓厚的欧洲基因，很大程度上源于这位意大利籍总经理。 “欧洲大陆与其他大陆不一样的是，欧洲大陆的文化是多元的文化，从意大利到挪威、从俄罗斯到西班牙，每个国家的文化都自成体系，宏碁在欧洲的成功模式是有包容性的，”兰奇说。他由此认为，宏碁在欧洲的模式能适用欧洲大陆的所有国家，也能适应美国和中国。

　　此前，宏碁的主要收入源自东南亚、欧洲市场，而北美及中国内地两个具有战略意义的市场表现却差强人意。因此过去三年，在中国及美国市场，兰奇一直在积极地复制着“欧洲模式”——100%非直销的“新营销模式”——也是由2000年被提升为欧洲运营部门主管的兰奇亲自开创的，意大利人的制胜法宝无他，就是坚持将宏碁与本地经销商的利益捆绑在一起，即便在戴尔的直销模式大行其道的那几年也没有动摇。这种做了8年的新营销模式在宏碁内部也以“基本法” 的方式定义下来，“永远都不会改变”，兰奇是一个很专注的人。在他27年的职业履历中只有两个公司，一个是德州仪器，一个是宏碁，1997年宏碁收购了德州仪器的笔记本业务，兰奇也因此与宏碁结缘。

　　收购德州仪器，宏碁创始人、前董事长施振荣没有因此实现洞开欧洲市场大门的愿望，却找到了一个可以帮他实现梦想的人，那就是兰奇——从意大利打到中欧、东欧，接着进攻西欧，再来打下整个中东市场，兰奇用了三年让宏碁在欧洲的营业额成长一倍，从2000年的10亿到2003年超过23亿美元。 2004年第二季度开始，他已经将宏碁提升为欧洲市场第一品牌，笔记本电脑出货量打败IBM、东芝等高居当地首位。兰奇因此被称为“欧洲悍将”。

　　“在台湾训练那么多国际化人才实在是不容易，不如把欧洲的国际化人才整合为总部的一环，这是我选择兰奇做总经理的一个很重要的因素。”施振荣如是说。事实证明，施振荣开放的心态与兰奇倡导的欧洲模式一拍即合，宏碁也由此进入了国际化发展的良性轨道。

　　兰奇未来的路并不平坦，收购Gateway只意味着一只脚迈进了美国市场，后续还要看宏碁的整合效果——联想用了三年实现IBM PC业务的盈利，宏碁又会多久？在中国市场，宏碁不仅要面对惠普、戴尔，更要面对市场占有率达到30%、10%的联想、方正的贴身肉搏，从第五名做到前三，还需要一定时日。另外，兰奇坚持“永远都不会变的100%非直销业务模式”，这种预言不知是否过于武断——毕竟，变化才是这个世界永恒的主题。

　　这位欧洲悍将如何续写传奇，需要时间来作答。

　　兰奇简历：

　　意大利人，生于1954年，1981年大学毕业后，即加入美商德州仪器意大利分公司。1995年晋升为南欧、中东、南非地区总经理。

　　1997年宏碁并购美商德州仪器笔记型电脑部门，兰奇因此正式成为宏碁的一员。

　　兰奇于1997年担任宏碁意大利子公司总经理后，迅速组成强而有力的团队，将“Acer”推升为当地第一大电脑品牌。

　　2000年，兰奇转任Acer欧洲总经理，又将意大利的成功经验转移到德国、英国与法国等地，建立完整可靠的经销模式，营收和渠道管理方面绩效卓著。

　　2003年起，兰奇晋升为Acer国际营运总部共同总经理，及泛欧地区的总经理，负责管理欧洲、中东、非洲等地之外，并兼掌美国市场。

　　2005年初出任Acer总经理。