中文电脑制造商联想集团2005年收购IBM的个人电脑部的诞生，预示着一个全球科技巨人。在幕后，不过，这笔交易创造了一个巨大的业务挑战，乔宋，联想的高级副总裁和首席采购干事。乔宋，谁工作，在该公司自1991年以来，有人问，以管理的快速融合两个采购集团与不同的程序，管理制度，和文化。此外，前3个月处理，是密切，联想的董事会给了他一个积极的目标：保存合并后的公司超过1.5亿美元的直接支出的费用在18个月内。

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乔宋

生于1968年5月8日，在北京;已婚

毕业，符合BS在工程在1991年由该部计算机科学与技术，清华大学，北京

职业生涯亮点

联想（ 1991年至今）

    *高级副总裁和首席采购干事（ 2004年至今）
    *高级副总裁，企业IT （ 2001-04 ）
    *副总裁兼总经理的笔记本司（ 1998-2001年）
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乔宋的新团队走到一起并超过了这一目标。他还主持成功建立一个通用的采购职能，负责管理的支出在非生产有关的领域（ IBM公司已经这样做对联想集团的代表一个时期，合并后的） 。两者合计，这些努力有助于奠定了业务基础，联想的不断演变，从中国厂房到一个真正的全球性1 。

最近，乔宋跟詹姆斯赫克斯特，一名主任在McKinsey公司的北京办事处，有关的挑战，整合两个采购单位，他的方式来管理人才，采购，和他的意见的方式采购职能的技术部门将改变在未来几年内。

按季：什么采购的挑战，没有联想收购IBM的PC业务目前的呢？

巧的歌曲：采购是一大优先事项，双方的共识。大家认识到，而其他方面的新业务可能重叠的片刻，这笔钱在股权，意味着采购必须第一支完全整合，由新联想。但是，这两个原来的采购队伍， IBM及联想的，有相当的不同。一切都不同，从过程中给它的管理系统，关键绩效指标，和文化。此外，大约3个月前处理，是密切，我会见了董事会并收到了积极的目标：我曾约18个月银行1.5亿美元的积蓄，直接材料，并实现3亿美元，年均运行的储蓄率。

因此，面临的挑战是做两件事在平行：真正了解所涉及的生产成本为每方，并确定储蓄的机会，我们可以对工作后，立即进行封闭处理的同时，还成功地整合采购队，获得过程的管理权，等等。此外，我的任务是创造一种通用的采购单位来处理的开支，非生产有关的领域，如机票和办公用品。

按季：你们是怎么开始，以找出节省成本的机会呢？

巧的歌曲：在采集，一切显然已发生按照严格的法律规定，且有很多的限制，这样做成本比较。因此，首先，我们成立了一个“无尘室” ，作出了选定的人从联想和IBM ，我们在那里可以开放所有的成本数据，从双方，并通过分析这一详细的。

我们期待在号码全国三个层面，开始用挂的较低的果子，在类别，我们共同的供应商与IBM ，让简单的价格套利机会。第二步是要捕捉的协同作用，从联想公司新的，全球规模的跨类别，我们将会大大增加我们的采购量。这是另一个地方，储蓄则相对简单获得。

第三层是直接材料的优化。其想法是看看所有的产品的新公司，并使用了一套工具来分析成本结构的每一部分。那么我们的工作与我们的设计团队，以决定是否我们可以选择更好的设计，以取代旧的或我们是否可以合理化，过度的规格，客户不会愿意付钱。在许多情况下，这涉及到很微妙的变化，以规范的东西，顾客可以看不到，并不一定价值减少的厚度，内部组件，以降低成本，例如。这个过程也使我们能够规范我们的产品范围，这反过来又使我们能够提供减少供应商较高的量，因此获得更低的价格。

我们一旦坏了我们的目标，这样，我们期待在每件商品的要求，例如，主板或硬盘驱动器-以确定哪些做法是产量最大的影响。这意味着，在并购工作完成后封闭，我们有一个很清楚的图片什么样的储蓄，我们需要得到的，做法我们将会采取和时间，将需要的。

按季：您是如何看待的任务相结合的两个采购集团？

乔宋：首先，每一方已充分认识到什么其他做。并坦白说，联想的采购人没有经验，与IBM的过程或文化，反之亦然。大家有很多了解。因此，我们需要创建一个非常开明的环境，非常坦诚的讨论，所以我们可以挑选和选择的最佳做法，从各自表述。这是我们的经营原则。当然，在同一时间内，我们研究的行业基准，以有一些比较自己的反对。

按季：如何购买两个不同的文化？

巧的歌曲：我认为这是真正反映了两国之间的分歧公司文化的整体。双方有显着的优势，和每一个良好的在以自己的方式，但是，这些优势是来自非常不同的地方。联想，举例来说，有一个非常的创业文化，但我们也许少一个方向，紧紧围绕确定的过程和结构比IBM公司做。 IBM是非常注重分析，非常有系统，我们需要更多的认为，为了使新联想获得到下一级。

按季：你能不能举一个例子？

巧的歌曲：采取资格周期，在这里您定义的参数对于给定的组成部分。 IBM公司，我会说，是在一个极端，在这一切都花了很长时间。太长了，我要据理力争。资格硬盘，举例来说，或许了九个月，当生命周期的产品本身是约一年。联想集团是快得多-也许三或四周。而我们的老办法，可能有工作时，我们是一个小得多的公司，我们认识到我们的迅速增加，在规模意味着我们将需要额外的结构和更严格的进程，以处理更大的卷。我们可以再作为非正式关于这类事情。

在同一时间内，在有些情况下，最好的方法是使用一个过程，主要是基于一个使用的联想。举例来说， IBM的做法，直接材料成本基本上是设置成本基线每年一次，然后以降低供应商的价格超过次年，使用该基线作为出发点。相比之下，联想调整其基准更为频繁获得储蓄从波动部分费用。在最后，我们没想到一年度系统将得到最好的结果，由于规模的新公司。

寻找两者之间取得平衡的极端是非常重要的，和的过程中采摘，并选择了很大的努力。在初期，这真是紧张每个人都到了极限。