12月9日，网真对话 中国企业应对全球化的现实选择在中国人民大学举行。本次会议是中国企业家领袖年会的份论坛。会议邀请逾100位中国企业领袖年会参会代表、国内知名商学院EMBA学院、思科客户、中国企业家杂志社长期合作伙伴、20家媒体参会。

　　以下为会议实录：

　　会议主题：思科网真论坛——全国化与中国企业的选择

　　会议时间：2007年12月8日上午

　　会议地点：人民大学思科网真演播室

　　会议内容：

　　主持人马斌：

　　各位女士、各位先生、大家上午好！

　　欢迎大家光临2007中国企业领袖年会思科网真分论坛。本次论坛的主题为“全球化与中国企业的选择”。我们将通过借助思科网真创新的“面对面”网络沟通方式，连线北京、上海和新加坡三地，将有11位国内外管理学者、意见领袖和商业精英聚集在同一平台之上，共同就中国企业如何直面全球化商战进行零距离的经验分享和智慧激荡。这也是中国企业家杂志社自2002年举办中国企业领袖年会以来，首次采用网真平台这一创新模式举办论坛。

　　我们现在所在的“思科网真演播室”是由中国人民大学、中国中央电视台和思科公司共同打造的创新高峰对话平台。基于思科网真的尖端通信技术，可以讲“传输真实、再现真实”的沟通体验延伸至世界的各个角落，使身处世界不同角落的人们都可以汇聚到这个空间内进行“面对面”的交流，领略新网络时代的“人本网络”理念。

　　我们今天就利用这样一个全球领先的智慧平台，与北京、上海、新加坡的嘉宾面对面，共同探讨“全球化与中国企业的选择”这个话题。参加会议的代表有来自中国移动、中国网通、国家电力、中国工商银行、方正集团、联想集团、用友公司等30多家机构的嘉宾以及各位媒体界的朋友们。在此，我谨代表中国企业家杂志社和思科公司向到会的各位嘉宾表示诚挚的欢迎和衷心的感谢。

　　接下来，请允许我介绍出席今天会议的国内外三地到场嘉宾：

　　在北京会场的嘉宾有：中国企业家杂志社社长刘东华先生、北京大学光华管理学院院长张维迎先生、商务部研究跨国公司研究中心主任王志乐先生、思科系统(中国)网络有限公司总裁林正刚先生、东软集团董事长刘积仁先生、潍柴动力股份有限公司董事长谭旭光先生、埃森哲公司大中华区主席李纲先生。欢迎各位的莅临！

　　今天我们还邀请到了南洋理工大学人文与社会科学院副院长吴伟先生和三达膜集团董事长蓝伟光先生，在新加坡的思科网真会议室，与我们隔海畅谈。

　　远在上海的分会场我们请到的是新浪公司首席执行官兼总裁曹国伟先生、《解放日报》报业集团副社长、《解放日报》总编裘新先生、上海国际金融学院院长陆红军先生。感谢诸位与我们通过网真团聚！

　　下面，我宣布中国企业领袖年会思科网真分论坛正式开始！

　　首先我有请主办单位中国企业家杂志社社长刘东华先生讲话，有请刘社长！

　　刘东华：

　　非常高兴，我们有上海的几位嘉宾和新加坡两位嘉宾和在座的朋友。这一刻大家在见证历史。刚才林总跟我说，在全球范围内，用思科的领先技术，这是打造的全球第一家网真演播室。中国企业家年会我们也是全球第一家使用网真技术实现跨地域的，现在新加坡还不够远，下一步要越过太平洋和大西洋，在同一个时间面对面进行思想碰撞和智慧的分享。今天，因为是创新，我想过来看一下效果到底怎么样，我们要用好创新的形式。现在要全球化，首先要有技术、管理全球化支撑战略全球化。我们用好技术的创新，演绎得更加充分和到位。年后之后总结的时候，让比尔盖茨和巴非特让更多全球更重要的领袖人物如果不方便到达我们领袖年会现场，可以在全球同时进行智慧的碰撞和分享。我不多说了，我说的都是题外话。

　　最后一句话，祝2007年(第六届)中国企业领袖年会思科网真论坛圆满成功。

　　主持人马斌：陆红军先生、曹国伟和裘新先生，听到刘社长说话了吗？

　　陆红军：听到了。

　　主持人马斌：你们给我们笑一下，让我们看一下。

　　非常感谢诸位，感谢刘社长精彩致辞，接下来有请林正刚总裁给我们致辞。

　　林正刚：感谢大家，欢迎大家参加在全球第一家用网真演播室做的年会。网真时间推出来时间不长。用一句话表达今天的场面——世界是平的。今天新加坡、上海、北京连在一起。今天，我们系统在全球153个地点运用，我们可以连到很远，距离已经不是问题。我们都是管理层的人，有这一类新的沟通的工具、新的沟通手法，对我们管理的手段、手法有一定的帮助和冲击。《二十一世纪管理的挑战》说，因为新的IT信息技术的挑战，我们今天有很多管理上的理论都可以丢到垃圾筒里，这一句话是很有意义，我们不断见证这一方面技术的出现。

　　今天不多说了，我们这一个论坛通过这一个技术在做头脑的碰撞。

　　谢谢大家！

　　主持人马斌：感谢林总，迫不及待要进行头脑碰撞。

　　首先有请张维迎院长给我们做主题演讲。

　　张维迎：

　　主题是“全球化与中国企业的选择”。历史上有两次的全球化，第一次是在100年前的1890年到1913年。我们现在这一次全球化跟那一次全球化最大的区别有两点：

　　第一，上一次全球化主要是贸易，产品从一个国家流向另外一个国家。再有，人才，像大量欧洲移民到美国。还有，资本。

　　这一次全球化有一个很大区别，不是简单的产品的流动、生产要素的流动，而是整个价值链在全球范围类分类。今天在中国买到好的东西，可能生产部件不是在中国生产的，可能中国的东西出口到美国，美国经过加工之后再卖到美国，这是一个很重要的特点。

　　从这一个特点来讲，中国企业很重要的一点，你要考虑全球化价值链的问题，哪一个价值链最能够发挥我们的优势，我们最具有竞争力。价值链不同的部分，付出的劳动和价值是不成比例的。比如说，越到价值链后端价值越高，价值链早期的价值非常的低。我们加入全球化运动当中，中国企业处于哪一个价值链当是非常重要的。我们现在属于价值链低端、微笑曲线的下部分。我们用什么的方式往价值链高端走。

　　另外，跟100年前全球化不同的是我们的技术。现在信息的传送是瞬时间的。物质的传送不能瞬时间，但是传送也是非常快的，现在是地球村。在这一种情况下，所有的东西竞争越来越激烈。比如说我们的主持人要变成全球化的。你的饭碗能不能保住，美国人可能会跟你竞争，在美国同样可以跟你主持一样的栏目。挑战马斌的不是在中国的主持人，也要在全世界的主持人。现在竞争激烈得多，竞争激烈了之后，赚钱越来越难了，而不是越来越容易了。

　　创新变成了能不能生存的一个决定新条件。100年前，按照传统的方式生产的东西运到某一个东西就可以活下去，现在这样不行了。所以，我们要强调创新变成了全球化时代下企业生存的关键因素。

　　我先讲到这儿。

　　主持人马斌：非常感谢张教授的发言。他谈到了世界是平的、地球村，也谈到了挣钱越来越不容易了，主持人也越来越不好干了。

　　目前我们中国的企业在价值链上处于前端，价值链越处于后端，附加值越高，这是中国企业面对全球化很重要的问题。

　　感谢张维迎先生的精彩发言。

　　下面有请王志乐。

　　王志乐：

　　非常感谢参加《中国企业家》杂志和思科一起搞的网真论坛。我非常赞成张教授提的问题，在全球价值链当中，中国目前在中低端，有一些价值上吃亏。但是这样一来，马上提一个问题，中国对待全球化是融入全球化还是偏离全球化。就这样的问题提三个观点：

　　第一，应当开阔视野，以全球视野看中国企业的发展。这一些来，企业对战略非常的重视，但是比战略更要紧的是视野，没有全球化的视野的时候，碰到困难就会退回来。今天这一个会议重点看全球化中的最积极的力量，就是全球公司它现在在做什么。我们最近的一个研究，从1992年以来，冷战结束全球市场出现以来，出现了一个非常重要的发展趋势，跨国公司向全球公司转移。

　　1、从跨国资源转向全球配置资源。

　　2、强调在全球多中心、多节点网络式管理。

　　3、走向全球的时候，他们的理念和文化做了重大的调整，他们吸纳多远文化，承担全球责任。不光是为本国的股东负责，为所在国的社会负责，还有环境责任。

　　经过三个方面的调整，战略、理念到文化，这一些跨国公司全球化程度大大提高。联合国每一个月公布100个跨国公司，我们做了比较，94、95年，世界上最大的跨国公司跨国指数只有40%，到了最近，到了05年的时候，已经达到了53%、54%。这十来年，跨国指数增加了10来个百分点，跨国指数大大提高。跨国指数超过50%的企业，就是全球公司，在全球配置资源和在全球思考企业的发展。根据这样的对照，中国公司这一些年进步很多，无论是硬件还是制度方面，但是在这一个问题上，在观念上有问题。

　　我讲第二个观念，就是要转变观念，从民族企业到全球公司。昨天看《中国企业家》的论坛，马云讲了一个观点我非常的赞成，他认为强化民族意识成为了我们融入全球化的障碍。媒体的报道也反应了这一个问题。有一些企业缺乏全球视野，用狭隘的民族视野看全世界。在这一种情况下是不行的。我们从民族国家的视野扩大到全球视野，从民族工业的思维上升到全球工业的思维，在这一个方面，我们要进一步解放思想。跨国公司到中国来把中国的资源都吸纳、整合进去，打造全球产业链，如果我们和它的竞争仅仅停留在民族企业跟全球公司的竞争，这是不可能的。我们也得向全球公司学，得学会他们吸纳、整合全球资源，把我们自己变成全球公司，才能抓住全球化带来的机遇。

　　第三句话，积极应对，从被动防御到主动整合。前几年，我们处在低端。在这一种情况下，要求政府保护你还是要防范跨国公司，还是要走出去和他们合作，这是思路和战略的不对。

　　第一种是防范式的，是无效的。要变被动为主动像跨国公司一样吸纳资源，引进来也好，走出去也好，要参与全球化。全球化对我们企业来说是巨大挑战，也是极大的机遇。看我们怎么样把机遇抓住，而不是把精力放在防范挑战上。

　　第三句话就是积极应对。

　　这是我的看法，供大家参考。谢谢！

　　主持人马斌：

　　1、视野要比战略更重要，方向比速度更重要。

　　2、转变观念从民族企业到全球公司，狭隘的民族情绪有人拿做当成理由，包括把公众、企业界、媒体界引入了误区。

　　3、拳击界有一句话，最好的防守是进攻。

　　下面有请谭旭光。

　　谭旭光：我更多的是在操作层面，企业是国际化和全球化的一个载体。我也赞成张先生和王先生的观点。对这一个问题我有三个观点：

　　第一，确立全球化的标准。中国的企业要知道什么是全球化，全球化的内涵要知道。要有全球化的理念。从战略上确立有全球化理念，要研究全球化的战略。过去企业上是卖产品和经营产品，现在要研究战略。

　　企业全球化的标杆是什么？每一个企业都有一个标杆，要确定这一个标杆。

　　第二，我们要认识到我们全球化的差距，要诊断。每一个企业要对全球化的标准要有诊断。我也经历了几个阶段。过去国际上的企业先把好的产品卖给我们，再把好的技术卖给我们，好的技术是我们认为它并不是好的技术，是他们淘汰的技术。现在跨国公司卖技术了，现在技术也不卖给你们了，中国崛起了，中国的技术迅速赶上他们，他们干脆资本重组，这是最大的挑战。

　　我们要诊断我们的问题，有一些问题要跨越式考虑。

　　第三，过程。我们走几步。很多人说全球化是什么，国际化是什么。全球化是卖产品吗？不是，对企业来说，是经营品牌。品牌没有喊全球化没有用。全球化要从企业操作层面上扎扎实实。要多干、少说。

　　主持人马斌：

　　第一，让大伙儿知道什么是全球化。作为潍柴动力，我的全球化是什么，要找到。

　　第二，要认识到差距，要很清晰的认识到差距，这样才会知道下一步要怎么走。

　　第三，过程。过去是卖产品，后来卖技术，现在人家玩资本。张维迎教授说，在全球化当中，创新不是一个概念问题了，也不是一个噱头问题了，而是生存的决定性挑战。现在进入了技术和资本的竞争，怎么样理解这一个过程当中的创新的必要性和重要性？

　　谭旭光：也就是说，外国到中国来控制一个企业，要重组，是通过中国的资源来重组。这一个时候，我们认为创新是把产品卖到国外去，这是永远赶不上的。用时间争取我们的全球化。

　　主持人马斌：有请吴伟。

　　吴伟：谢谢主持人。我们论坛主题是“全球化与中国企业的选择”。论坛给了我们三个问题。

　　第一个，中国企业如何应对全球化。新加坡是中国在海外中资企业最多的国家，有1000多家中资企业，有很多模式。像爱国者、TCL和海尔做国际化是不一样的。TCL从越南开始，海尔是一步打入美国。条条道路通罗马。张维迎教授提出了很重要的问题，中国企业做全球化要考虑在价值链上处于什么位置，还要看生产体系。有的时候是从生产驱动，制造业是提高质量和劳动质量。还有一个驱动是市场，比如说服装业。除了看价值链处在什么位置，还要看生产体系。

　　全球化路径有哪一些？温家宝总理两个星期前来新加坡访问回到北京的时候，接见香港特首的时候出了四个绝招。香港怎么样面对新加坡的竞争，创新、制式、人才、环境。温总理把创新放在第一位。香港要面对新加坡的竞争，要有这四大项。

　　总理把创新放在第一位，是有他的目的的。创新有很多种，有维持性的创新，也有一些破坏性的创新。我们现在处在价值链的低端，这也有一定好处。现在创新课程非常多，有一些是破坏性的创新。破坏性的创新不是，以新的产品更低的价格来抓住那一些老大哥忽略的部分。潍柴动力老总说了，跨出来并不容易。我们有一些企业想走出来就想做老大。这并不容易。

　　全球化有三种可能性：

　　挤占市场，开拓市场，制造市场。

　　破坏性创新在制造市场方面，是一条很好的路。

　　我先讲到这里。

　　主持人马斌：破坏性创新是什么？

　　吴伟：

　　以前的照相机已经占领了市场。而手机也可以拍照，这也就是破坏性创新。逼着柯达往高端发展，现在低端照相机不生产了。手机就是手机，还可以做照相机，这是不伦不类的，这就是破坏性创新。现在我们出门不用带相机，带一个手机就搞定了。

　　主持人马斌：要革命不要改良？

　　吴伟：对。老大哥、企业领先者采取维持性的创新。

　　主持人马斌：吸纳多元文化承担全球责任，谈到文化，您是做人文科学研究的，目前中国企业要走向世界主动出击，需要做文化方面的准备吗？

　　吴伟：要。这是非常重要的。你看通用电气的韦尔奇，那么大的企业要并购的时候，韦尔奇花三年时间做文化，看企业处在什么样的环境，这一个环境是指外部和内部的环境。我们企业要走出去，要非常重视当地的环境，包括人文的环境。跟温总理给香港特首面授的绝招一样。很多中国企业水土不服，出去的时候轰轰烈烈，没有两三年就回来了，这是水土不服。

　　主持人马斌：主张破坏者和支持破坏者有实虐现象。

　　有请蓝伟光先生。

　　蓝伟光：今天参加论坛，也是全球化最佳的写照。

　　我们在11年前在中国创业的留学生企业，也算是比较早走上全球化道路。两年前我们并购了一个世界500强的子公司。我们非常的尊重谭总，他提到了几点。外国人卖技术，对中国人是很好的技术，对他们来说是二三流的技术。我们利用国外重组兼并的机会，我们从购并企业着手，整合核心的技术，然后把核心的技术转移到中国生产。反过来，我们购并了它，不仅仅是掌握了它的技术，而且我们购并了有几十年的企业，利用他们的网络，把我们中国留学生品牌重新卖向了国际市场。我们虽然是一个小公司，在全球化道路上走了一条独特之路。我创业的时候，我们主营业务是用我自己的名字起了一句话，致力蓝天碧水事业，追求伟业光大目标。

　　很多人去过德国，德国的莱茵河非常的漂亮，两岸的景致是蓝天碧水非常的漂亮，但是30多年前的莱茵河跟中国的河流是一样的，到处被污染。德国人花了很多钱治理这一个河流。10多年前看到了中国经济蓬勃发展，每一个地方强调经济发展，都是先发展经济，先不管环境。作为留学生应该采用清洁生产，而不要重走国外的老路。我们走了一条蛮艰难和蛮苛刻的路。我们经历过苛刻，也取得了成功。03年在新加坡上市，我们企业走了一条成功之路，我们上市完之后，我们通过并购掌握了核心技术。中国清洁生产的路是蛮苛刻的，高兴的是，中国强调节能减排，国家在考虑环保怎么样处理。在生产的过程当中，怎么样考虑你的污染是怎么样产生的，中国很多国有企业尤其是化工企业，像华北制药和石家庄制药也采用了我们的技术，在降低污染的同时提高了收益。

　　每一个公司要有差异化的战略，每一个公司有自己的特点，我们是留学生受过外国人的教育，知道中国人没有的聪明，在研发方面有很好的思维，很多人做科学技术，科学技术要在工业上发挥效益，要与工程结合走产业化之路。两年之前并购德国企业的时候，为什么我们要并购？因为我们自己研发很困难，我们必须站在巨人肩膀之上。我们并购的时候，新加坡人说，很少有亚洲人收购欧洲公司成功的。我们要掌握核心技术，必须走这一条路，我们硬着头皮走这一条路。我们总结起来有两条。借用邓小平一句名言，一国两制，港人治港。我们去德国请专业人士管理这一个企业。这一家公司并购成功了，我们找到了一个很好的企业。《中国企业家》谈到杨元庆向世界证明了联想。到了我们这一个领域，我们企业相对联想很小，我们领域也比较小，在环保领域向世界证明了中国企业的能力。

　　主持人马斌：您是哪边人？

　　蓝伟光：我在中国出生长大。

　　主持人马斌：我对您谈话特别感兴趣，您把的事业用您的名字再解释。

　　蓝伟光：致力蓝天碧水事业，追求伟业光大目标。我希望明年在德国参加网真的论坛。我们收购德国企业的技术非常有用。

　　主持人马斌：蓝色是很美丽、很犹豫、很高贵的颜色，又是从事这么伟大的事业。我不得不说伟大的一哥。

　　感谢新加坡两位嘉宾发言。有请上海嘉宾发言，有请曹国伟总裁。

　　曹国伟：谢谢大家，很高兴在上海通过先进的网真系统跟大家交流。

　　我是做互联网的，我记得我当年加入新浪的时候，是八年当前，从某一种意义上，新浪那一个时候还算是国际化、全球化的公司，我记得我们当时的收入50%是来自于中国以外的市场，包括北美、香港、台湾。新浪在美国上市，在台湾、北京、上海、北美、香港等地地有办公室。今天新浪97%收入来自于中国大陆。是不是说我们新浪国际化的进程有了退步？我们的全球化进程有一些瓶颈？某一种方面有这样的因素，更重要的是，从新浪的例子来看，一个公司要发展，我们之所以在北美、香港、台湾不能很好的发展起来，受制于很多地域和环境的因素，更重要的是市场的因素。比如说在北美，华人是两百万人口，但是很多华人都通过英文网站基本上满足了他的需求。作为两百万人口的市场，互联网市场空间非常小。这一个角度来说，全球化也好，国际化也好，在这一个过程当中，各个企业还是需要按照自己本身的市场特色和业务的特色，在这一个过程当中寻找自己最适当的定位和发展的目标，这是我要讲的第一个方面。

　　另外一个方面，从互联网角度谈一下。今天主题里面有一个问题讲到“全球化与中国企业的选择”。在很多产业里面，跨国公司也好，全球公司也好，给中国企业带来很多压力和竞争，但是有一块很有意思的是，互联网企业全球品牌有很多，像雅虎、Google、eBay等，他们在中国没有成功，在中国成功的都是中国本土化的企业。这一些本土化的企业有特质，几乎是在境外上市的公司。这里面给我们很多有借鉴经验。

　　在中国，本土互联网企业为什么能够成功？

　　一方面，拿到了很多资本市场金融方面的资本支持。

　　另外一方面，很重要的是在中国找到了发展中国互联网的模式。在中国很多人都觉得中国互联网模式是靠美国的模式，开始的时候的确是这样，比如说门户网站拷贝雅虎的模式，做搜索引擎拷贝Google的模式等。但是在中国，真正做起来的互联网公司、成功的互联网公司，把美国互联网公司的技术和产品推向了中国，真正发展起来，找到了中国市场上网民真正的需求，以及在中国市场上找到了一条适合自己发展的互联网道路。比如说，我们做门户网站跟雅虎的门户网站有本质不一样，我们是以内容为主，雅虎以产品为主。

　　再比如说百度是中国最大搜索引擎，在技术上有很多相通的地方，百度发展模式跟Google完全不一样。从产品和技术上是可以看得出来。

　　再比如说，中国有一家携程网，做酒店和机票预定等等，它的很多盈利模式跟国外又不一样，70%收入来自于线下的收入。

　　成功的中国互联网公司跟美国中国的互联网公司运营模式在本质上很不一样，他们有一个共同特点，找到了中国用户和中国市场本地的需求，有一个本地化团队把这一个需求变成可操作的模式。

　　从这一个意义上来说，国际化品牌不一定在中国市场上占有优势，不一定有非常强的竞争力。中国企业找到一条符合中国现阶段发展的运营模式跟商业模式，同样可以在自己的领域打造国际的品牌。

　　谢谢大家！

　　主持人马斌：曹总，关于互联网的本土化和国际化，有人认为，事实上探讨互联网本土化和全球化、国际化，这是一个伪命题。比如说，新浪找到适合中国用户需求的模式和本土化团队和自己独特的运营模式，从资本架构来说，是一个很全球化和国际化的企业。

　　另外一个问题，有人认为，事实上如果说假设存在本地化互联网企业之所以在中国市场上运营得很好，恰好是因为美国互联网公司全球化非常发达，中国市场占的比例可以忽略不计，您怎么样看待这两个问题？

　　曹国伟：并没有矛盾的地方，资本来自哪儿并不重要。互联网产业跟IT产业一样，前期投入的时候有很多，有一些风险投资资金来源帮助这一些企业成长和发展。这一些风险投资开始的时候来自于美国等其他国家的风险基金。资金来源并不重要，关键是，你拿到这一个钱怎么样发展这一个企业。在中国有很多互联网公司，今天在互联网企业里面，钱是缺的，大量风险基金和私募基金帮助这一些企业。真正发展起来，光有钱不够。要发展起来，要有非常好本地团队和找到本地用户的需求，这是关键的需求。

　　第二个问题，中国互联网企业之所以发展起来，是因为国际上大品牌公司没有足够的精力或者觉得市场份额太少。这里面有这样的因素在里面，但是这不是主要的因素。对很多大企业来说，不管是通过并购也好，或者是其他的方式都进入了中国。很多互联网公司跟新浪经营模式差不多，为什么没有取得很好的市场份额？关键是在于他们不理解中国互联网在现阶段发展的需求在哪儿，用什么方式满足这一种需求。这不是精力问题，也不是资金投入不够的问题。

　　张维迎：马克思讲过，资本家没有祖国，消费者是有祖国的，中国互联网成功是这两句话的结合。用国际资本发展中国的互联网。有两类产业，一类是文化敏感产业，一类是文化不敏感产业。互联网是非常文化敏感的企业。谭旭光的发动机对文化不敏感，这两类产业是不一样。外国互联网公司进入中国很难成功，因为像曹国伟所讲的，它很难理解中国的消费者和中国的网民的消费习惯和特点，这是非常重要的。